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国企人事管理向人力资源管理转型的策略
■吴琨
党的二十大以来，国企改革持续向纵深推进，人才体制机制改革是核心重点。三项制度改革作为国企改革的核心任务，是破除传统管理弊端、激活企业内生动力的关键抓手。新形势下，国有企业要实现从传统事务型人事管理向现代战略型人力资源管理的根本性转型，必须紧扣三项制度改革核心要求，围绕世界一流企业建设目标，从理念、架构、机制、文化多维度系统推进改革落地。
一、锚定战略转型，树立人力资源改革核心理念
三项制度改革的核心，是彻底打破国企长期存在的“铁交椅、铁饭碗、铁工资”固化模式，而管理理念革新是改革落地的首要前提。以往多数国企的人事工作局限于考勤、薪酬核算、人员报备等事务性工作，人力资源部门仅作为后勤辅助部门存在，缺乏战略思维，与企业发展规划脱节，难以发挥人才赋能发展的核心作用。国企想要完成管理转型，首先要彻底转变固有认知，树立适配改革发展的全新人力资源管理理念。
一方面，夯实“人力资源是第一资源”的战略定位。企业在制定发展规划、产业布局、升级迭代等顶层战略时，必须同步配套人力资源发展规划，根据企业战略目标精准测算人才缺口、优化人才结构、提升人才质量。众多央企改革实践证明，提前布局人才储备是新业务落地的关键，人力资源部门主动对接业务战略，聚焦新兴领域人才短板，通过内部骨干深造、行业人才引进、校企共建实训基地等方式搭建人才梯队，为产业拓展提供了坚实的人才支撑，这是人力资源战略化落地的有效实践。
另一方面，凝聚全员改革共识。三项制度改革直接关乎全体员工切身利益，单靠人力资源部门无法推进落地。企业需依托党建引领，通过党委学习、专题宣讲、部门座谈等多种形式，全面解读国企薪酬管理、人事改革等相关政策，向全员传递清晰的改革逻辑。明确改革的核心是提质增效、激发活力，并非单纯减员降薪，有效消解员工抵触情绪，营造全员理解改革、参与改革、支持改革的良好氛围。
二、重构组织架构，搭建专业高效的人力资源管理体系
传统国企人事管理普遍存在职能分散、权责不清、协同薄弱等问题，招聘、培训、绩效、薪酬等工作割裂开展，无法形成管理合力，难以适配三项制度改革的精细化、专业化要求。国企需以精简高效、专业聚焦、业人协同为原则，重构人力资源组织架构，搭建标准化、系统化的管理体系。
在机构设置上，摒弃传统笼统的管理模式，拆分细化专业职能模块，单独设立招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬激励、员工关系等专属岗位与部门，明确各模块的岗位职责、工作标准与考核要求。各岗位精准对接改革目标，从优化招聘渠道与人才选拔机制、搭建科学的考核评价体系、落实差异化分配机制等方面着手，让各项改革工作专人专管、落地见效。
在协同机制上，推动人力资源管理下沉业务一线，建立人力部门与业务部门双向联动的工作机制。将人才招募、人才培养、团队建设、人员留存等指标纳入各业务部门综合考核指标，压实业务端人才管理责任。
三、深化招聘改革，构建“能进能出”的人才准入机制
员工能进能出是三项制度改革的基础环节，科学灵活的招聘与人才流动机制，是国企优化人才队伍结构、适配产业升级的关键。传统招聘渠道狭窄、选拔标准固化，存在重学历资历、轻能力潜力的问题，难以吸纳优质市场化人才，也无法盘活内部人才资源。国企需优化招聘体系，搭建精准引才、科学选才、动态育才的人才准入与流动机制。
拓宽多元化招聘渠道，整合线上线下、内部外部各类资源。线下持续深耕校园招聘、行业专场招聘，加强与高校、科研院所、行业协会的深度合作，精准吸纳专业人才；线上依托专业招聘平台、行业社群、新媒体渠道，扩大人才引进覆盖面。同时打通内部人才流动通道，常态化开展内部竞聘、岗位轮换、跨部门调剂，为内部员工提供晋升、转岗、成长的平台，既激发内部人才活力，也降低企业外部招聘成本。
针对不同岗位特性定制差异化考核方式，管理岗位重点考察沟通协调、统筹管控、应急处置能力，技术岗位侧重实操能力、专业功底与创新思维，所有岗位均增设职业素养与企业文化适配测评。通过科学化、立体化的选拔模式，建立能力、素养、潜力、文化适配度多维评价体系，彻底打破唯学历、唯资历的选人误区，确保引进的人才与岗位需求、企业发展高度匹配。
四、创新考核激励，健全“能上能下、能增能减”的动力机制
干部能上能下、收入能增能减是三项制度改革的核心，是破除国企惰性、激活员工干事创业活力的关键。传统国企绩效考核流于形式、指标模糊，薪酬分配存在平均主义、论资排辈等问题，严重制约企业发展活力。国企需重构考核激励体系，以科学考核定升降、以工作业绩定薪酬。
搭建全流程战略导向绩效考核体系。以企业整体战略目标为核心，通过平衡计分卡、OKR+KPI等工具，将企业年度目标层层拆解为部门、班组、个人的量化考核指标，实现个人工作目标与企业战略同频同步。同时强化过程管控，建立月度沟通、季度复盘、年度总评的考核机制，杜绝年终一次性考核的片面性。刚性将考核成绩与员工晋升、调岗、降职、培训、淘汰直接挂钩，真正实现干部能上能下，打破岗位固化的陈旧格局。
构建差异化薪酬激励体系，落实以岗定薪、以绩取酬、以能增薪。通过全面的岗位价值评估，依据岗位职责、工作难度、风险等级、技能要求划分岗位等级，对应差异化薪酬基数，夯实岗位薪酬基础。优化薪酬结构，大幅提升绩效薪酬占比，让薪酬与考核结果深度绑定，彻底打破平均主义。针对技术、研发、销售等核心岗位，探索实施技能等级补贴、项目奖金、创新奖励、超额绩效等专项激励，构建分层分类、精准有效的激励体系，充分调动企业核心人才和骨干人员的履职积极性。
五、厚植企业文化，筑牢改革落地的精神支撑
三项制度改革既是制度变革，更是思想与文化的革新。想要改革真正落地，必须同步重塑企业文化，以文化凝聚共识、赋能制度、引导行为，为转型发展提供精神保障。通过搭建成长平台、完善培养体系、保障员工权益，充分尊重员工主体价值；坚持以业绩论英雄、以贡献定回报，树立实干导向，破除平均主义；协同创新倡导跨部门协作、大胆探索突破，建立容错纠错机制，鼓励员工创新创优。
丰富文化传播形式，让改革文化深入人心。摒弃单一的会议宣讲模式，通过改革先锋评选、岗位标兵表彰、员工成长故事宣传、企业文化体验活动等场景化形式，挖掘身边的改革典型、实干典型，直观传递改革理念与价值导向。依托企业公众号、内部社群、宣传栏等载体，常态化展示改革成果、员工风采，营造崇尚实干、鼓励创新、积极进取的企业氛围。
推动文化与制度深度融合，实现文化制度化、制度常态化。将企业文化要求嵌入人力资源管理全流程，招聘环节重点考察候选人价值观适配度，培训环节加强企业文化与改革理念课程，绩效考核纳入协同协作、创新突破等文化指标，激励环节对践行企业文化、助力改革落地的员工予以专项表彰，让文化理念真正落地为员工的自觉行为。
结语
国企从传统人事管理向现代人力资源管理转型，是一场以三项制度改革为核心的系统性变革，理念革新是改革前提，战略重构是改革基础，招聘优化是人才入口，考核激励是核心动力，文化建设是根本保障，五大维度相辅相成、协同发力，共同构成国企人力资源转型的完整路径。国有企业需统筹推进各项改革举措，杜绝片面化、碎片化改革。通过持续深化三项制度改革，充分激活人才潜力、释放人才活力，将人才资源转化为企业核心竞争力，为国有企业高质量、可持续发展筑牢人才根基。
（作者单位：贵州茅台酒进出口有限责任公司）
党的二十大以来，国企改革持续向纵深推进，人才体制机制改革是核心重点。三项制度改革作为国企改革的核心任务，是破除传统管理弊端、激活企业内生动力的关键抓手。新形势下，国有企业要实现从传统事务型人事管理向现代战略型人力资源管理的根本性转型，必须紧扣三项制度改革核心要求，围绕世界一流企业建设目标，从理念、架构、机制、文化多维度系统推进改革落地。
一、锚定战略转型，树立人力资源改革核心理念
三项制度改革的核心，是彻底打破国企长期存在的“铁交椅、铁饭碗、铁工资”固化模式，而管理理念革新是改革落地的首要前提。以往多数国企的人事工作局限于考勤、薪酬核算、人员报备等事务性工作，人力资源部门仅作为后勤辅助部门存在，缺乏战略思维，与企业发展规划脱节，难以发挥人才赋能发展的核心作用。国企想要完成管理转型，首先要彻底转变固有认知，树立适配改革发展的全新人力资源管理理念。
一方面，夯实“人力资源是第一资源”的战略定位。企业在制定发展规划、产业布局、升级迭代等顶层战略时，必须同步配套人力资源发展规划，根据企业战略目标精准测算人才缺口、优化人才结构、提升人才质量。众多央企改革实践证明，提前布局人才储备是新业务落地的关键，人力资源部门主动对接业务战略，聚焦新兴领域人才短板，通过内部骨干深造、行业人才引进、校企共建实训基地等方式搭建人才梯队，为产业拓展提供了坚实的人才支撑，这是人力资源战略化落地的有效实践。
另一方面，凝聚全员改革共识。三项制度改革直接关乎全体员工切身利益，单靠人力资源部门无法推进落地。企业需依托党建引领，通过党委学习、专题宣讲、部门座谈等多种形式，全面解读国企薪酬管理、人事改革等相关政策，向全员传递清晰的改革逻辑。明确改革的核心是提质增效、激发活力，并非单纯减员降薪，有效消解员工抵触情绪，营造全员理解改革、参与改革、支持改革的良好氛围。
二、重构组织架构，搭建专业高效的人力资源管理体系
传统国企人事管理普遍存在职能分散、权责不清、协同薄弱等问题，招聘、培训、绩效、薪酬等工作割裂开展，无法形成管理合力，难以适配三项制度改革的精细化、专业化要求。国企需以精简高效、专业聚焦、业人协同为原则，重构人力资源组织架构，搭建标准化、系统化的管理体系。
在机构设置上，摒弃传统笼统的管理模式，拆分细化专业职能模块，单独设立招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬激励、员工关系等专属岗位与部门，明确各模块的岗位职责、工作标准与考核要求。各岗位精准对接改革目标，从优化招聘渠道与人才选拔机制、搭建科学的考核评价体系、落实差异化分配机制等方面着手，让各项改革工作专人专管、落地见效。
在协同机制上，推动人力资源管理下沉业务一线，建立人力部门与业务部门双向联动的工作机制。将人才招募、人才培养、团队建设、人员留存等指标纳入各业务部门综合考核指标，压实业务端人才管理责任。
三、深化招聘改革，构建“能进能出”的人才准入机制
员工能进能出是三项制度改革的基础环节，科学灵活的招聘与人才流动机制，是国企优化人才队伍结构、适配产业升级的关键。传统招聘渠道狭窄、选拔标准固化，存在重学历资历、轻能力潜力的问题，难以吸纳优质市场化人才，也无法盘活内部人才资源。国企需优化招聘体系，搭建精准引才、科学选才、动态育才的人才准入与流动机制。
拓宽多元化招聘渠道，整合线上线下、内部外部各类资源。线下持续深耕校园招聘、行业专场招聘，加强与高校、科研院所、行业协会的深度合作，精准吸纳专业人才；线上依托专业招聘平台、行业社群、新媒体渠道，扩大人才引进覆盖面。同时打通内部人才流动通道，常态化开展内部竞聘、岗位轮换、跨部门调剂，为内部员工提供晋升、转岗、成长的平台，既激发内部人才活力，也降低企业外部招聘成本。
针对不同岗位特性定制差异化考核方式，管理岗位重点考察沟通协调、统筹管控、应急处置能力，技术岗位侧重实操能力、专业功底与创新思维，所有岗位均增设职业素养与企业文化适配测评。通过科学化、立体化的选拔模式，建立能力、素养、潜力、文化适配度多维评价体系，彻底打破唯学历、唯资历的选人误区，确保引进的人才与岗位需求、企业发展高度匹配。
四、创新考核激励，健全“能上能下、能增能减”的动力机制
干部能上能下、收入能增能减是三项制度改革的核心，是破除国企惰性、激活员工干事创业活力的关键。传统国企绩效考核流于形式、指标模糊，薪酬分配存在平均主义、论资排辈等问题，严重制约企业发展活力。国企需重构考核激励体系，以科学考核定升降、以工作业绩定薪酬。
搭建全流程战略导向绩效考核体系。以企业整体战略目标为核心，通过平衡计分卡、OKR+KPI等工具，将企业年度目标层层拆解为部门、班组、个人的量化考核指标，实现个人工作目标与企业战略同频同步。同时强化过程管控，建立月度沟通、季度复盘、年度总评的考核机制，杜绝年终一次性考核的片面性。刚性将考核成绩与员工晋升、调岗、降职、培训、淘汰直接挂钩，真正实现干部能上能下，打破岗位固化的陈旧格局。
构建差异化薪酬激励体系，落实以岗定薪、以绩取酬、以能增薪。通过全面的岗位价值评估，依据岗位职责、工作难度、风险等级、技能要求划分岗位等级，对应差异化薪酬基数，夯实岗位薪酬基础。优化薪酬结构，大幅提升绩效薪酬占比，让薪酬与考核结果深度绑定，彻底打破平均主义。针对技术、研发、销售等核心岗位，探索实施技能等级补贴、项目奖金、创新奖励、超额绩效等专项激励，构建分层分类、精准有效的激励体系，充分调动企业核心人才和骨干人员的履职积极性。
五、厚植企业文化，筑牢改革落地的精神支撑
三项制度改革既是制度变革，更是思想与文化的革新。想要改革真正落地，必须同步重塑企业文化，以文化凝聚共识、赋能制度、引导行为，为转型发展提供精神保障。通过搭建成长平台、完善培养体系、保障员工权益，充分尊重员工主体价值；坚持以业绩论英雄、以贡献定回报，树立实干导向，破除平均主义；协同创新倡导跨部门协作、大胆探索突破，建立容错纠错机制，鼓励员工创新创优。
丰富文化传播形式，让改革文化深入人心。摒弃单一的会议宣讲模式，通过改革先锋评选、岗位标兵表彰、员工成长故事宣传、企业文化体验活动等场景化形式，挖掘身边的改革典型、实干典型，直观传递改革理念与价值导向。依托企业公众号、内部社群、宣传栏等载体，常态化展示改革成果、员工风采，营造崇尚实干、鼓励创新、积极进取的企业氛围。
推动文化与制度深度融合，实现文化制度化、制度常态化。将企业文化要求嵌入人力资源管理全流程，招聘环节重点考察候选人价值观适配度，培训环节加强企业文化与改革理念课程，绩效考核纳入协同协作、创新突破等文化指标，激励环节对践行企业文化、助力改革落地的员工予以专项表彰，让文化理念真正落地为员工的自觉行为。
结语
国企从传统人事管理向现代人力资源管理转型，是一场以三项制度改革为核心的系统性变革，理念革新是改革前提，战略重构是改革基础，招聘优化是人才入口，考核激励是核心动力，文化建设是根本保障，五大维度相辅相成、协同发力，共同构成国企人力资源转型的完整路径。国有企业需统筹推进各项改革举措，杜绝片面化、碎片化改革。通过持续深化三项制度改革，充分激活人才潜力、释放人才活力，将人才资源转化为企业核心竞争力，为国有企业高质量、可持续发展筑牢人才根基。
（作者单位：贵州茅台酒进出口有限责任公司）
