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高质量发展视角下国企综合治理的创新路径
■ 张靓君
高质量发展作为我国经济发展进入新阶段的必然要求，对于国有企业来说，不仅强调总量的增长，更注重发展质量的提升、发展方式的转变和发展动能的转换。当前，国有企业兼具市场化经营与国有资产保值增值双重属性，综合治理中存在层级管控冗余、激励机制适配性不足、产销风控数字化滞后等问题。为此，治理人员需立足高质量发展视角，采取有针对性的措施，推动企业综治工作实现质的有效提升。
一、高质量发展视角下国企综合治理的现状
（一）治理体系逐步完善。高质量发展背景下，多数国企已建立现代企业治理框架，国有企业已明确党委、董事会、经理层权责边界，建立起科学规范的治理框架。但综合治理中，多层级审批导致决策链条过长，终端市场响应效率偏低，影响着整体的治理成效。
（二）治理效能有所提升。随着治理体系的不断完善与创新，战略落地、财务管控、风险防控等方面取得一定成效，国企通过治理优化实现营收稳步增长，国有资产保值增值率持续提升。不仅能够降低国企经营风险，还能够在精细化管理时实现增收节支，形成上下协同、高效联动的工作格局。
（三）创新实践逐步推进。国企围绕高质量发展的需求，通过探索多项特色综合治理体系，积极引进数字化治理、“大监督”体系、混合所有制改革等创新举措，实行穿透式管理，初步搭建监督体系，但还未结合生产、销售、品控的行业特性形成专属治理模式。
二、高质量发展视角下国企综合治理的创新途径
（一）优化治理结构，构建高效治理格局。高质量发展视角下，国企治理结构优化是适配现代化企业治理要求、释放治理效能的核心支撑。国企则需要重构“权责清晰、扁平高效、制衡到位”的治理结构，围绕治理中所出现的各种问题，以此来构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，最终实现治理效能与发展质量的双向提升，为国企做强做优做大筑牢制度根基。
例如，国企需要先将治理主体的权责进行清晰划分，梳理党委前置研究讨论重大事项清单、董事会决策事项清单、经理层经营管理事项清单，以可视化表格明确各主体履职边界、决策路径与制衡机制，杜绝权责交叉或真空，明确党委把方向、管大局、保落实的核心职责，董事会负责战略决策、风险管控，让每一位治理者都更清晰地了解自身的治理职责。另外，还需要将国企的多层级管控调整为“集团—子企业—项目”三级扁平化架构，将每一部分治理领域实施针对性治理措施，推行“行业平台化运作+专业化管控”治理措施，搭建产品生产协同平台、品牌运营平台、相关方管理平台，从而实现治理效能和发展质量的双重提高。
（二）创新管理机制，激发企业内生活力。高质量发展视角下，国企管理机制创新是破解“活力不足、效率偏低、创新乏力”等问题的核心抓手。其不仅能够激励每位综合治理人员积极参与到治理活动中，还能够让治理人员持续创新治理的途径和方法，为国企发展筑牢根基。所以，需要结合国企人才、渠道、品牌特点，构建市场化管理体系，充分激发每位治理人员的主动性和创造性，以此保障治理结构高效运转，进而增强国企治理的成效。
例如，国企需要调整治理人员的治理制度，建立产品技术骨干、营销人才、治理人才“能上能下”机制，面向行业公开招聘专家、高端营销人才，给予一定的自主权，激励更多人员参与综合治理。同时还应当对治理人员的薪酬进行合理分配，将薪酬和各种技艺、渠道业绩、治理创新等维度进行结合，向国家级专业技能人员、一线人员、核心团队倾斜，增强治理的成效。除此之外，国企还需要搭建“总部赋能+基层自主”的管理体系，总部聚焦行业战略、国有资产监管、品牌合规，基层子企业、项目团队聚焦产品生产、区域经销、终端服务，下放经营自主权，让每一层级人员都能够落实对应的管理制度，适应时代要求和发展需要，为高效国企发展奠定良好基础。
（三）推进数字赋能，提升治理精细水平。高质量发展视角下，国企数字赋能是提升治理精细化、智能化水平的核心路径。不仅能够为治理提供便利，还能够实现智能化决策，提升治理决策的科学性与前瞻性。基于此，国企需围绕某些生产、经销、风控、品控全链条，搭建专属数字化治理平台，将业务、财务、风控等多维数据整合在一起，以便能够更精准识别综合治理的过程和成果，让数字技术能够渗透在各个环节中，进而为国企高质量发展注入数字新动能。
例如，国企需要搭建贵州综合治理数字平台，有效整合产品生产、经销管理、财务资金、品控溯源、风险防控5大核心系统，并将每一部分核心治理内容进行划分，为数字化治理提供数据支撑。另外，国企还需搭建多维度风险预警模型，覆盖产品安全、资金回款、经销商合规、产品溯源、廉洁风控，实现风险实时监测、智能识别、自动预警。并且还需要对现有的综合治理流程进行全过程梳理，将审批环节进行简化、压缩审批时间，将合同审批、生产费用报销、调拨审批等流程实现线上化综合治理，提升审批效率，增强智能管理成效。
总的来说，在高质量发展视角下，国企综合治理的创新是一项长期、复杂的系统工程，既是国企应对市场竞争、破解发展困境的必然选择，也是推动国企改革深化、实现做强做优做大的核心支撑。通过分析综合治理中存在的问题，探索合理的创新路径，能够为国有企业的发展提供良好支撑。未来，国有企业还需结合当前时代发展的创新，以精准治理守护国有资产、赋能产业升级，促进经济社会高质量发展。
〔作者单位：贵州茅台酒股份有限公司综治保卫部（武装部）〕
高质量发展作为我国经济发展进入新阶段的必然要求，对于国有企业来说，不仅强调总量的增长，更注重发展质量的提升、发展方式的转变和发展动能的转换。当前，国有企业兼具市场化经营与国有资产保值增值双重属性，综合治理中存在层级管控冗余、激励机制适配性不足、产销风控数字化滞后等问题。为此，治理人员需立足高质量发展视角，采取有针对性的措施，推动企业综治工作实现质的有效提升。
一、高质量发展视角下国企综合治理的现状
（一）治理体系逐步完善。高质量发展背景下，多数国企已建立现代企业治理框架，国有企业已明确党委、董事会、经理层权责边界，建立起科学规范的治理框架。但综合治理中，多层级审批导致决策链条过长，终端市场响应效率偏低，影响着整体的治理成效。
（二）治理效能有所提升。随着治理体系的不断完善与创新，战略落地、财务管控、风险防控等方面取得一定成效，国企通过治理优化实现营收稳步增长，国有资产保值增值率持续提升。不仅能够降低国企经营风险，还能够在精细化管理时实现增收节支，形成上下协同、高效联动的工作格局。
（三）创新实践逐步推进。国企围绕高质量发展的需求，通过探索多项特色综合治理体系，积极引进数字化治理、“大监督”体系、混合所有制改革等创新举措，实行穿透式管理，初步搭建监督体系，但还未结合生产、销售、品控的行业特性形成专属治理模式。
二、高质量发展视角下国企综合治理的创新途径
（一）优化治理结构，构建高效治理格局。高质量发展视角下，国企治理结构优化是适配现代化企业治理要求、释放治理效能的核心支撑。国企则需要重构“权责清晰、扁平高效、制衡到位”的治理结构，围绕治理中所出现的各种问题，以此来构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，最终实现治理效能与发展质量的双向提升，为国企做强做优做大筑牢制度根基。
例如，国企需要先将治理主体的权责进行清晰划分，梳理党委前置研究讨论重大事项清单、董事会决策事项清单、经理层经营管理事项清单，以可视化表格明确各主体履职边界、决策路径与制衡机制，杜绝权责交叉或真空，明确党委把方向、管大局、保落实的核心职责，董事会负责战略决策、风险管控，让每一位治理者都更清晰地了解自身的治理职责。另外，还需要将国企的多层级管控调整为“集团—子企业—项目”三级扁平化架构，将每一部分治理领域实施针对性治理措施，推行“行业平台化运作+专业化管控”治理措施，搭建产品生产协同平台、品牌运营平台、相关方管理平台，从而实现治理效能和发展质量的双重提高。
（二）创新管理机制，激发企业内生活力。高质量发展视角下，国企管理机制创新是破解“活力不足、效率偏低、创新乏力”等问题的核心抓手。其不仅能够激励每位综合治理人员积极参与到治理活动中，还能够让治理人员持续创新治理的途径和方法，为国企发展筑牢根基。所以，需要结合国企人才、渠道、品牌特点，构建市场化管理体系，充分激发每位治理人员的主动性和创造性，以此保障治理结构高效运转，进而增强国企治理的成效。
例如，国企需要调整治理人员的治理制度，建立产品技术骨干、营销人才、治理人才“能上能下”机制，面向行业公开招聘专家、高端营销人才，给予一定的自主权，激励更多人员参与综合治理。同时还应当对治理人员的薪酬进行合理分配，将薪酬和各种技艺、渠道业绩、治理创新等维度进行结合，向国家级专业技能人员、一线人员、核心团队倾斜，增强治理的成效。除此之外，国企还需要搭建“总部赋能+基层自主”的管理体系，总部聚焦行业战略、国有资产监管、品牌合规，基层子企业、项目团队聚焦产品生产、区域经销、终端服务，下放经营自主权，让每一层级人员都能够落实对应的管理制度，适应时代要求和发展需要，为高效国企发展奠定良好基础。
（三）推进数字赋能，提升治理精细水平。高质量发展视角下，国企数字赋能是提升治理精细化、智能化水平的核心路径。不仅能够为治理提供便利，还能够实现智能化决策，提升治理决策的科学性与前瞻性。基于此，国企需围绕某些生产、经销、风控、品控全链条，搭建专属数字化治理平台，将业务、财务、风控等多维数据整合在一起，以便能够更精准识别综合治理的过程和成果，让数字技术能够渗透在各个环节中，进而为国企高质量发展注入数字新动能。
例如，国企需要搭建贵州综合治理数字平台，有效整合产品生产、经销管理、财务资金、品控溯源、风险防控5大核心系统，并将每一部分核心治理内容进行划分，为数字化治理提供数据支撑。另外，国企还需搭建多维度风险预警模型，覆盖产品安全、资金回款、经销商合规、产品溯源、廉洁风控，实现风险实时监测、智能识别、自动预警。并且还需要对现有的综合治理流程进行全过程梳理，将审批环节进行简化、压缩审批时间，将合同审批、生产费用报销、调拨审批等流程实现线上化综合治理，提升审批效率，增强智能管理成效。
总的来说，在高质量发展视角下，国企综合治理的创新是一项长期、复杂的系统工程，既是国企应对市场竞争、破解发展困境的必然选择，也是推动国企改革深化、实现做强做优做大的核心支撑。通过分析综合治理中存在的问题，探索合理的创新路径，能够为国有企业的发展提供良好支撑。未来，国有企业还需结合当前时代发展的创新，以精准治理守护国有资产、赋能产业升级，促进经济社会高质量发展。
〔作者单位：贵州茅台酒股份有限公司综治保卫部（武装部）〕
