发布日期:
茅台职级与岗位管理的现代化转型路径
■周朝政
在企业治理体系和治理能力现代化不断推进的背景下，人才管理正在由传统的人事管理加快转向战略性人力资源管理。对大型企业特别是组织层级较多、岗位类型复杂、产业链条较长的企业而言，职级体系和岗位管理已不只是内部管理的技术问题，而是关系组织效能、人才活力与战略落地能力的基础性制度安排。把岗位边界划清、把发展通道建实、把评价机制做准，就更有可能在激烈竞争中形成稳定的人才优势和组织优势。
作为具有鲜明产业特色和深厚文化积淀的大型企业，茅台近年来持续推进人力资源管理改革，把职级体系建设和岗位管理优化作为夯实人才基础、激发组织活力的重要抓手，逐步探索出一条具有自身特色的现代化路径。
一、以战略导向重塑职级体系，打通多元发展通道
传统企业在人力资源管理中，往往容易把“晋升”理解为行政职务的上升，由此带来两个突出问题：一是大量专业人才只有转向管理岗位才能获得更大发展空间；二是不同岗位之间的价值评价标准不够清晰，容易出现发展通道单一、激励导向失衡等现象。随着产业升级和专业分工深化，这种管理方式已难以适应现代企业对复合型、专业型、创新型人才的需求。
茅台在推进职级体系建设过程中，更加强调从企业战略和岗位价值出发，对不同类型岗位进行系统梳理和分类管理，逐步形成与业务实际相匹配的序列化、层级化发展框架。管理、职能、技术、技能、营销等不同职类不再被放在同一把尺子下简单衡量，而是依据职责特点、能力要求和价值贡献分别设置成长路径。
这种改革的深层价值，在于纠正了过去“重职务、轻专业”“重身份、轻能力”的惯性思维。对茅台来说，真正重要的不是把所有优秀人才都推向管理岗位，而是让合适的人在合适的位置上发挥最大价值。技术人员可以凭借专业能力实现晋升，技能人才可以依靠精湛技艺获得发展空间，经营管理人才则在组织统筹和价值创造中体现其岗位价值。不同序列之间既相对独立又保持衔接，既体现差异化管理，也维护制度整体的协调性。由此形成的，不只是一个层级框架，更是一套更加符合现代企业规律的人才发展机制。
二、以岗位为基础重构用人逻辑，推动人岗匹配由粗放走向精准
如果说职级体系解决的是“往哪里发展”的问题，那么岗位管理解决的则是“谁来干、怎样干、干到什么标准”的问题。岗位管理水平的高低，直接影响企业组织运行效率和人才使用效能。长期以来，一些企业岗位设置较为粗线条，岗位职责边界不够明晰，选人用人中仍然存在资历导向、经验导向甚至身份导向的问题，导致岗位要求与人员能力之间存在错位，进而影响组织活力。
茅台围绕岗位设置、职责界定、资格条件、能力标准、选聘方式和履职评价进行系统优化。其改革重点是把岗位真正做“实”，使岗位要求可识别、可衡量、可比较、可运用。按照岗位性质与序列，对所有岗位进行归类分层，已构建起管理、职能、技术、技能、营销等5大职类的岗位序列，并细化出约30个专业序列，为每一类岗位设置了清晰的发展通道。同时，在纵向上划分了6—7级不等的职业等级，从一线员工到高级管理人员均对应相应的职级层级。在此基础上，竞争上岗、择优配置、动态调整等机制的引入，使岗位管理从静态管理逐步转向动态管理。岗位不再只是“人岗固化”的载体，而成为促进人才合理流动和组织持续优化的重要平台，培养更加适应企业发展需要的复合型人才。
岗位管理现代化的关键，只有把岗位标准和选人标准、评价标准、培训标准、薪酬标准有效衔接起来，在岗位规范化、标准化方面持续发力，实质上正是在推动岗位从“静态名称”转化为“动态责任单元”，这对于提升组织运行效率具有基础性意义。
三、以人才成长为主线统筹制度供给，促进组织需要与个人发展相统一
现代企业的人才管理，不应停留在“岗位有人、制度可用”的层面，更重要的是建立起有利于人才成长、有利于能力提升、有利于价值实现的发展环境。职级体系和岗位管理之所以重要，归根到底，是因为它们决定着员工是否看得见发展前景、感受得到制度公平、获得了成长机会。
从茅台的实践看，其在人力资源管理改革中并没有把职级与岗位孤立推进，而是把人才培养、使用、激励等机制与之统筹考虑，逐步形成更加完整的制度链条。一方面，围绕不同层次、不同类别人才成长规律，分类实施培养计划，增强培养工作的针对性和连续性；另一方面，通过师带徒、项目历练、技能竞赛、实践锻炼等多种方式，把制度要求转化为人才成长的真实场景，使人才培养不再停留于一般性培训，而是更加贴近岗位需要、发展需要和实战需要。并持续完善培养和激励机制，本质上是在构建一个既注重业绩导向又体现长期主义的人才生态。
尤其对于传统制造类企业而言，技能人才和技术人才是支撑企业核心竞争力的重要基础。如果成长通道狭窄、价值认同不足，就容易出现人才流失、技能断层、创新后劲不足等问题。茅台持续加强技能人才培养和技术通道建设，体现的正是对产业基础和工艺传承规律的深刻把握。这不仅有助于稳定一线骨干队伍、增强产业工人职业荣誉感，也有助于把传统优势转化为可持续的人才优势。
四、以数字化手段提升治理能力，推动人力资源管理由经验驱动走向数据驱动
在企业规模不断扩大、组织运行日益复杂的情况下，单靠传统经验已难以支撑高质量的人力资源管理。茅台在人力资源管理数字化建设方面持续推进系统整合和流程优化，其意义并不只是把线下工作搬到线上，更重要的是通过信息化平台实现数据贯通、流程协同和决策支持，为岗位配置优化、人才结构分析、培养方向研判等工作提供了更有力的支撑。
数字化转型对职级与岗位管理的促进作用，主要体现在三个方面。其一，提升管理规范性。岗位信息、任职资格、职级变化、选聘过程等内容实现线上留痕，有助于减少随意性，增强制度执行刚性。其二，提升管理效率。大量重复性、事务性工作通过系统处理后，人力资源部门能够把更多精力转向制度设计、人才盘点和组织发展等更具战略价值的工作。其三，提升管理精准性。通过数据分析，企业能够更准确把握人才结构变化和岗位需求趋势，为优化用工配置、完善培养机制提供依据。
从更长远看，数字化并不是附着于管理之上的技术“装饰”，而是正在重塑管理方式本身。谁能更早把制度建设与数字能力建设结合起来，谁就更可能在组织复杂性持续上升的环境中保持管理韧性和组织效率。
面向未来，随着产业升级、技术进步和市场竞争加快演进，企业对人才结构、岗位能力和组织协同的要求还将不断提高。职级体系和岗位管理也不可能一劳永逸，而需要在实践中持续调整、动态优化。对于茅台而言，继续顺应现代企业治理规律，不断提升职级管理的科学性、岗位管理的精细度、人才发展的系统性和数字治理的支撑力，必将为企业高质量发展提供更加坚实、更加持久的人才保障。
〔作者单位：中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司党委组织部〕
在企业治理体系和治理能力现代化不断推进的背景下，人才管理正在由传统的人事管理加快转向战略性人力资源管理。对大型企业特别是组织层级较多、岗位类型复杂、产业链条较长的企业而言，职级体系和岗位管理已不只是内部管理的技术问题，而是关系组织效能、人才活力与战略落地能力的基础性制度安排。把岗位边界划清、把发展通道建实、把评价机制做准，就更有可能在激烈竞争中形成稳定的人才优势和组织优势。
作为具有鲜明产业特色和深厚文化积淀的大型企业，茅台近年来持续推进人力资源管理改革，把职级体系建设和岗位管理优化作为夯实人才基础、激发组织活力的重要抓手，逐步探索出一条具有自身特色的现代化路径。
一、以战略导向重塑职级体系，打通多元发展通道
传统企业在人力资源管理中，往往容易把“晋升”理解为行政职务的上升，由此带来两个突出问题：一是大量专业人才只有转向管理岗位才能获得更大发展空间；二是不同岗位之间的价值评价标准不够清晰，容易出现发展通道单一、激励导向失衡等现象。随着产业升级和专业分工深化，这种管理方式已难以适应现代企业对复合型、专业型、创新型人才的需求。
茅台在推进职级体系建设过程中，更加强调从企业战略和岗位价值出发，对不同类型岗位进行系统梳理和分类管理，逐步形成与业务实际相匹配的序列化、层级化发展框架。管理、职能、技术、技能、营销等不同职类不再被放在同一把尺子下简单衡量，而是依据职责特点、能力要求和价值贡献分别设置成长路径。
这种改革的深层价值，在于纠正了过去“重职务、轻专业”“重身份、轻能力”的惯性思维。对茅台来说，真正重要的不是把所有优秀人才都推向管理岗位，而是让合适的人在合适的位置上发挥最大价值。技术人员可以凭借专业能力实现晋升，技能人才可以依靠精湛技艺获得发展空间，经营管理人才则在组织统筹和价值创造中体现其岗位价值。不同序列之间既相对独立又保持衔接，既体现差异化管理，也维护制度整体的协调性。由此形成的，不只是一个层级框架，更是一套更加符合现代企业规律的人才发展机制。
二、以岗位为基础重构用人逻辑，推动人岗匹配由粗放走向精准
如果说职级体系解决的是“往哪里发展”的问题，那么岗位管理解决的则是“谁来干、怎样干、干到什么标准”的问题。岗位管理水平的高低，直接影响企业组织运行效率和人才使用效能。长期以来，一些企业岗位设置较为粗线条，岗位职责边界不够明晰，选人用人中仍然存在资历导向、经验导向甚至身份导向的问题，导致岗位要求与人员能力之间存在错位，进而影响组织活力。
茅台围绕岗位设置、职责界定、资格条件、能力标准、选聘方式和履职评价进行系统优化。其改革重点是把岗位真正做“实”，使岗位要求可识别、可衡量、可比较、可运用。按照岗位性质与序列，对所有岗位进行归类分层，已构建起管理、职能、技术、技能、营销等5大职类的岗位序列，并细化出约30个专业序列，为每一类岗位设置了清晰的发展通道。同时，在纵向上划分了6—7级不等的职业等级，从一线员工到高级管理人员均对应相应的职级层级。在此基础上，竞争上岗、择优配置、动态调整等机制的引入，使岗位管理从静态管理逐步转向动态管理。岗位不再只是“人岗固化”的载体，而成为促进人才合理流动和组织持续优化的重要平台，培养更加适应企业发展需要的复合型人才。
岗位管理现代化的关键，只有把岗位标准和选人标准、评价标准、培训标准、薪酬标准有效衔接起来，在岗位规范化、标准化方面持续发力，实质上正是在推动岗位从“静态名称”转化为“动态责任单元”，这对于提升组织运行效率具有基础性意义。
三、以人才成长为主线统筹制度供给，促进组织需要与个人发展相统一
现代企业的人才管理，不应停留在“岗位有人、制度可用”的层面，更重要的是建立起有利于人才成长、有利于能力提升、有利于价值实现的发展环境。职级体系和岗位管理之所以重要，归根到底，是因为它们决定着员工是否看得见发展前景、感受得到制度公平、获得了成长机会。
从茅台的实践看，其在人力资源管理改革中并没有把职级与岗位孤立推进，而是把人才培养、使用、激励等机制与之统筹考虑，逐步形成更加完整的制度链条。一方面，围绕不同层次、不同类别人才成长规律，分类实施培养计划，增强培养工作的针对性和连续性；另一方面，通过师带徒、项目历练、技能竞赛、实践锻炼等多种方式，把制度要求转化为人才成长的真实场景，使人才培养不再停留于一般性培训，而是更加贴近岗位需要、发展需要和实战需要。并持续完善培养和激励机制，本质上是在构建一个既注重业绩导向又体现长期主义的人才生态。
尤其对于传统制造类企业而言，技能人才和技术人才是支撑企业核心竞争力的重要基础。如果成长通道狭窄、价值认同不足，就容易出现人才流失、技能断层、创新后劲不足等问题。茅台持续加强技能人才培养和技术通道建设，体现的正是对产业基础和工艺传承规律的深刻把握。这不仅有助于稳定一线骨干队伍、增强产业工人职业荣誉感，也有助于把传统优势转化为可持续的人才优势。
四、以数字化手段提升治理能力，推动人力资源管理由经验驱动走向数据驱动
在企业规模不断扩大、组织运行日益复杂的情况下，单靠传统经验已难以支撑高质量的人力资源管理。茅台在人力资源管理数字化建设方面持续推进系统整合和流程优化，其意义并不只是把线下工作搬到线上，更重要的是通过信息化平台实现数据贯通、流程协同和决策支持，为岗位配置优化、人才结构分析、培养方向研判等工作提供了更有力的支撑。
数字化转型对职级与岗位管理的促进作用，主要体现在三个方面。其一，提升管理规范性。岗位信息、任职资格、职级变化、选聘过程等内容实现线上留痕，有助于减少随意性，增强制度执行刚性。其二，提升管理效率。大量重复性、事务性工作通过系统处理后，人力资源部门能够把更多精力转向制度设计、人才盘点和组织发展等更具战略价值的工作。其三，提升管理精准性。通过数据分析，企业能够更准确把握人才结构变化和岗位需求趋势，为优化用工配置、完善培养机制提供依据。
从更长远看，数字化并不是附着于管理之上的技术“装饰”，而是正在重塑管理方式本身。谁能更早把制度建设与数字能力建设结合起来，谁就更可能在组织复杂性持续上升的环境中保持管理韧性和组织效率。
面向未来，随着产业升级、技术进步和市场竞争加快演进，企业对人才结构、岗位能力和组织协同的要求还将不断提高。职级体系和岗位管理也不可能一劳永逸，而需要在实践中持续调整、动态优化。对于茅台而言，继续顺应现代企业治理规律，不断提升职级管理的科学性、岗位管理的精细度、人才发展的系统性和数字治理的支撑力，必将为企业高质量发展提供更加坚实、更加持久的人才保障。
〔作者单位：中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司党委组织部〕
