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培养金融人才助推国有企业高质量发展
■吴琨
国有企业深化改革持续推进，金融助力集团产业多元化发展作用日益凸显，金融复合型人才（兼具金融、产业、科技背景）在此过程中至关重要。建立这样一支队伍，是传统制造业国企转型升级和高质量发展的关键。
一、现状与挑战
（一）人力资源规划不足。传统制造业国企资产规模大、产业链长、资金需求多，常设立财务公司、融资租赁、私募基金等金融子公司，以统筹资金、赋能产业、布局战略。然而，其人才储备多集中于生产科研领域，金融人才储备少且专业不对口。常将财务人才当作金融人才使用，但两者在目标、职能、技能上差异显著（财务重准则、税务、ERP；金融重投资分析、风险管理、建模、资本市场工具）。部分金融岗位需行业监管核准任职资格，简单替代易导致岗位错配、资格不符。
（二）人才储备结构失衡。近年来金融人才规模虽有增长，但多为初、中级业务型、技能型人才。中级人才储备不足，具备国际、关联和超前视野的高级人才严重匮乏。主要原因，一是金融工作起步晚，人才市场化、专业化程度低。二是薪酬激励“脱市”，受工资总额管控（“效益增工资增”“增人不增资”），主业效益和薪酬低于行业中位数的企业难以提供高薪。对比上海市金融行业人均年收入35至40万（《中国统计年鉴2024》），国企留才困难。三是引才积极性不足，受薪酬制约，引才畏难情绪重，举措不多，未能充分发挥国企品牌优势和金融子公司的前沿引才作用。
（三）队伍结构短板。一是金融科技人才“掉队”，数字化时代，金融科技人才成为争夺焦点。中大型银行金融科技人才占比超7%，小型银行约4.2%（河南财大项目数据）。国企金融领域仍以传统管理人才为主，业务依赖线下，金融科技产品开发应用空白，数据分析停留在“事后跟随”或“实时伴随”，远未达到“智能引领”。二是法律合规人才不足，监管趋严对合规提出更高要求。例如，新《企业集团财务公司管理办法》取消多项业务、增设监管标准；上海等地不再新批兼营保理的租赁牌照，保理业务面临合规挑战。金融合规人才培养亟待加强。
（四）人才融入性与流动性问题。一是外部人才“融入难”，国企经营理念注重稳健长远，与外部金融市场强调“短平快”“高收益”（伴随高风险）的投资理念存在冲突，易导致市场化人才“水土不服”。二是人才流失风险高，核心金融人才主要依赖市场化招聘，对集团认同感、归属感弱于本土干部，其固有的流动属性叠加薪酬等因素，易引发人才和团队流失。三是内部交流壁垒，金融子公司业务各异，员工属地性强，严格执行任职交流回避制度导致跨单位调整困难，阻碍复合型人才培养，且易造成人才流失。
二、有效建设途径
（一）提高人才聚集效应。选派懂人力资源规划的干部进入金融子公司班子，加强顶层设计与人才培养。同时，依托北京、上海、深圳等地设立金融人才工作站或分子公司，大力聘任高层次金融人才和职业经理人，强化子公司前沿引才作用。
（二）拓展人才选用渠道。加强校企合作，建实践基地，完善实习生培养输送机制。梳理汇总本省籍或有意国企事业的金融人才名录，创造条件引入。借助第三方金融科技团队力量，推动数字化发展，逐步建立“内主外辅”的金融科技人才培养模式。
（三）加强人才内部培养。加强金融中后台岗位内部交流，盘活队伍，培养“一专多能”复合人才。通过专项座谈、项目合作等方式，增进金融人才对集团总部及其他业态的了解与认同（归属感、获得感），强化“感情留人、事业留人”。选派优秀年轻人才到监管部门、专业化金融央国企跟岗学习或挂职，拓宽视野，提升能力。
（四）强化集团层面统筹。立足集团财务平台，建立金融板块统筹机制，探索设立集团金融投资管理部门。将金融子公司核心经济指标与该部门KPI挂钩，确保上下协同。吸纳高级金融人才强化智库建设，统筹实施“金融增长极”战略，明确各金融子公司差异化定位与规划，打造互补协同的“金融一盘棋”格局。
三、结论与建议
（一）传统制造业国企破解金融人才瓶颈，需将人力资源规划纳入中长期战略同步布局。核心路径包括：拓宽选人渠道、创新培养机制、构建全面激励保障体系、设立集团统筹管控部门。以金融统筹机制为平台，着力建设“资金流、业务流、信息流”三流合一的管理平台，完善供应链覆盖与信息共享，强化融融协同，是形成“金融一盘棋”的有效方法。金融人才队伍建设是系统性、长期性工程，各级领导班子须高度重视，践行人才强企理念。
（二）强化下属金融子公司目标考核与薪酬绩效强挂钩，推动经理层任期制契约化管理与综合考核评价衔接，刚性兑现业绩与薪酬、退出机制。针对不同金融业态（如私募基金）合理设置考核周期与指标（如已投项目表现、IRR、基金估值、国资保值增值），提升考核覆盖面与精准度。强化市场与监管沟通，通过密切市场调研，加强与监管汇报沟通，明确可投范围，持续优化资产配置结构。
（作者单位：贵州茅台酒进出口有限责任公司）
国有企业深化改革持续推进，金融助力集团产业多元化发展作用日益凸显，金融复合型人才（兼具金融、产业、科技背景）在此过程中至关重要。建立这样一支队伍，是传统制造业国企转型升级和高质量发展的关键。
一、现状与挑战
（一）人力资源规划不足。传统制造业国企资产规模大、产业链长、资金需求多，常设立财务公司、融资租赁、私募基金等金融子公司，以统筹资金、赋能产业、布局战略。然而，其人才储备多集中于生产科研领域，金融人才储备少且专业不对口。常将财务人才当作金融人才使用，但两者在目标、职能、技能上差异显著（财务重准则、税务、ERP；金融重投资分析、风险管理、建模、资本市场工具）。部分金融岗位需行业监管核准任职资格，简单替代易导致岗位错配、资格不符。
（二）人才储备结构失衡。近年来金融人才规模虽有增长，但多为初、中级业务型、技能型人才。中级人才储备不足，具备国际、关联和超前视野的高级人才严重匮乏。主要原因，一是金融工作起步晚，人才市场化、专业化程度低。二是薪酬激励“脱市”，受工资总额管控（“效益增工资增”“增人不增资”），主业效益和薪酬低于行业中位数的企业难以提供高薪。对比上海市金融行业人均年收入35至40万（《中国统计年鉴2024》），国企留才困难。三是引才积极性不足，受薪酬制约，引才畏难情绪重，举措不多，未能充分发挥国企品牌优势和金融子公司的前沿引才作用。
（三）队伍结构短板。一是金融科技人才“掉队”，数字化时代，金融科技人才成为争夺焦点。中大型银行金融科技人才占比超7%，小型银行约4.2%（河南财大项目数据）。国企金融领域仍以传统管理人才为主，业务依赖线下，金融科技产品开发应用空白，数据分析停留在“事后跟随”或“实时伴随”，远未达到“智能引领”。二是法律合规人才不足，监管趋严对合规提出更高要求。例如，新《企业集团财务公司管理办法》取消多项业务、增设监管标准；上海等地不再新批兼营保理的租赁牌照，保理业务面临合规挑战。金融合规人才培养亟待加强。
（四）人才融入性与流动性问题。一是外部人才“融入难”，国企经营理念注重稳健长远，与外部金融市场强调“短平快”“高收益”（伴随高风险）的投资理念存在冲突，易导致市场化人才“水土不服”。二是人才流失风险高，核心金融人才主要依赖市场化招聘，对集团认同感、归属感弱于本土干部，其固有的流动属性叠加薪酬等因素，易引发人才和团队流失。三是内部交流壁垒，金融子公司业务各异，员工属地性强，严格执行任职交流回避制度导致跨单位调整困难，阻碍复合型人才培养，且易造成人才流失。
二、有效建设途径
（一）提高人才聚集效应。选派懂人力资源规划的干部进入金融子公司班子，加强顶层设计与人才培养。同时，依托北京、上海、深圳等地设立金融人才工作站或分子公司，大力聘任高层次金融人才和职业经理人，强化子公司前沿引才作用。
（二）拓展人才选用渠道。加强校企合作，建实践基地，完善实习生培养输送机制。梳理汇总本省籍或有意国企事业的金融人才名录，创造条件引入。借助第三方金融科技团队力量，推动数字化发展，逐步建立“内主外辅”的金融科技人才培养模式。
（三）加强人才内部培养。加强金融中后台岗位内部交流，盘活队伍，培养“一专多能”复合人才。通过专项座谈、项目合作等方式，增进金融人才对集团总部及其他业态的了解与认同（归属感、获得感），强化“感情留人、事业留人”。选派优秀年轻人才到监管部门、专业化金融央国企跟岗学习或挂职，拓宽视野，提升能力。
（四）强化集团层面统筹。立足集团财务平台，建立金融板块统筹机制，探索设立集团金融投资管理部门。将金融子公司核心经济指标与该部门KPI挂钩，确保上下协同。吸纳高级金融人才强化智库建设，统筹实施“金融增长极”战略，明确各金融子公司差异化定位与规划，打造互补协同的“金融一盘棋”格局。
三、结论与建议
（一）传统制造业国企破解金融人才瓶颈，需将人力资源规划纳入中长期战略同步布局。核心路径包括：拓宽选人渠道、创新培养机制、构建全面激励保障体系、设立集团统筹管控部门。以金融统筹机制为平台，着力建设“资金流、业务流、信息流”三流合一的管理平台，完善供应链覆盖与信息共享，强化融融协同，是形成“金融一盘棋”的有效方法。金融人才队伍建设是系统性、长期性工程，各级领导班子须高度重视，践行人才强企理念。
（二）强化下属金融子公司目标考核与薪酬绩效强挂钩，推动经理层任期制契约化管理与综合考核评价衔接，刚性兑现业绩与薪酬、退出机制。针对不同金融业态（如私募基金）合理设置考核周期与指标（如已投项目表现、IRR、基金估值、国资保值增值），提升考核覆盖面与精准度。强化市场与监管沟通，通过密切市场调研，加强与监管汇报沟通，明确可投范围，持续优化资产配置结构。
（作者单位：贵州茅台酒进出口有限责任公司）
